三是从企业内部步骤，包含拓客及顾客服务步骤、产品研发步骤、Supply chain步骤等等。
1、看5年：看趋势，从将来看今天哪件事情不做最后悔
看5年（看趋势）是剖析将来五年行业发展势头，为企业找到将来进步的正确方向。
拟定了三年策略规划之后，为了将策略规划从蓝图变为现实，下面，就要脚踏实地地干一年。
有了方向之后，就要依据方向做好具体的规划。这个环节，就是所谓的“想3年”。
此禁令一出，整个网游行业发生了巨大的变化，游戏公司加大了监管力度，实名制、人脸辨别等功能纷纷上线。而不少游戏企业的产品研发方向也渐渐从面向青少年，转为面向成人。
策略复盘要用数据了解话，定性描述少一些，定量数据多一些，包含业务数据、财务数据、顾客数据等等。
没数据，差距就不可能得到彻底剖析了解，也就非常难找到失败的真实缘由。
“看5年”，指的是看行业将来发展势头。
在Supply chain管理方面，协同整个Supply chain，达成产能拉动和效率提升。
在企业策略管理中，有一个”5-3-1”法则。
3、脚踏实地干1年：找到路径和办法，干就完了
一般来说，通过前面的“看5年”和“想3年”，策略方向上基本不会出现大问题。这个时候，作为经营者就要持之以恒，维持策略定力，将策略规划实行落地。
核心提示：策略是从企业全局出发，谋划达成企业长远目的的规划。 拟定企业策略，需要研究行业、市场、顾客等外部环境，评估企业资源、能力等内部条件，然后选择合适的业务范围，塑造我们的核心竞争优势，从而选择适合的推行路径，投入充足的资源，在角逐中取胜。
每一个行业的顾客需要和市场规律处在不断变化当中，因此企业经营方案也应该随之调整。
策略规划主要分为“看5年，想3年，坚决干1年”三个步骤。
第一是“看5年”。看5年，看的是行业和市场趋势。
在整理资源时，企业除去拥有些资本、技术、商品顾客、品牌等内部资源以外，还包含人脉、上下游顾客等在内的不少外部资源。
“想3年”指的是拟定企业3年策略规划，对策略目的、推行路径、组织保障、资源及能力建设等进行明确明了的界定。
第三步，剖析季度策略目的达成或没达成是什么原因。假如达成了（或超出了）季度目的，重点成功原因是什么；假如没达成，重点失败原因又有什么。
第四步，总结规律并改进下一季度行动策略。
3、看技术变化
以智能手机行业为例，2007年国内第一批智能手机商品进入市场，2009年智能手机开始普及，到2020年，中国智能手机上网人数达到9.86亿人。
在资本运营方面，通过投资入股、并购的方法做大新兴业务，提升资产效益。同时，设立产业基金，为多元化筹资和投资提供了组织基础。
最后的话
假如有，企业则需要依据将来的技术方向提前布局，占据将来进步的主动权。不然，一旦技术迭代之后，企业就会丧失先机。
以汽车生产厂家为例，通过剖析行业发展势头，企业发现新能源汽车取代传统燃油动力汽车已成必然走向，所以企业下面的重点工作方向势必是研发、生产、销售新能源汽车。
组织是支撑业务进步的基础保障，无论目的怎么样拟定、路径怎么样规划，企业需要依据策略规划落地的需要，强化内部组织中部门和职员的能力。
某企业明确了企业三年策略进步的策略目的，主要有：收入增长、毛利提高与财务健康。
在商品提高方面，加强研发投入，强化商品规划职能，为顾客提供有革新型的商品。
对各种差距的剖析要有明确的数据支撑。譬如预算毛利率是50%，实质是40%，为何少了10个点？是由于原材料价格上涨、还是由于制造成本增加，或是由于新品水平损失；为何现金流比计划降低？是由于库存，还是由于应收账款或者其它缘由。
一是坚持阶段性复盘，二是坚持用数据了解话。
为了达成公司策略目的，该企业在进步路径上重点强调了达成商品差异化和提供优质服务的内容。同时，考虑到盈利能力，又增加了提升品牌溢价和Supply chain共赢这两条重点路径。
第一应该注意的是，企业策略一旦拟定，就不可以左右摇摆，要维持策略定力，坚决持续地实行。
第三步是“脚踏实地干1年”。脚踏实地干1年，就是行动和实行，将计划推行下去。
雷军在和大学生们谈到职业规划时，曾说过如此一句话：“大家做什么事情，都需要看五年未来的事情，想三年，认认真真做好一两年。”
因此，企业在拟定策略规划时需要对自己拥有些资源进行整理和匹配。
确定目的之后，营运管理者可以参考目的的需要，去规划推行的具体路径。
1、阶段性复盘
1、看国家政策
通过对该企业三年策略规划剖析，可以看出：
策略是从企业全局出发，谋划达成企业长远目的的规划。
在市场和拓展客户方面，通过国外扩张、细分寡头和山头突破，与更多优质顾客打造好的顾客关系。
譬如，2021年国家有关部门颁布了针对青少年的“游戏禁令”，规定未成年人每周玩网游的时间不能超越3个小时，游戏公司仅在每周周5、周6、周日与法定节假日的20时至21时，为未成年人提供服务。
这就是3年策略规划设计的整体思路。
在本钱管控方面，借助生产制造步骤化、自动化的方法，同时借用规模集采效应，提升资源的借助率，减少单位本钱。
今天看着还处在行业尖端的技术，可能明天就会被更新、更好的技术淘汰。
同时，这十几年中智能手机行业也发生了天翻地覆的变化。
明确了方向之后，企业需要结合自己状况，确定愈加有计划性的具体目的，譬如两年内引进完整的新能源汽车配套生产线，三年内研发源于己的新能源汽车平台并下线新品，四年内达成量产销售等等。
在智能手机行业早期，买家对智能手机缺少认知，没太多的需要，所以在这个阶段，不少传统通信企业，譬如中兴、酷派等，借助较低的价格和相较于功能手机更强大的功能，通过与电信服务商的合作，以合约机的方法非常快打开了智能手机的市场。
看看将来5年，世界会发生什么变化？中国会发生什么变化？行业又会发生什么变化？顾客又会发生什么变化……等等，然后依据外部行业趋势找到企业的策略方向。
伴随科技革新速度愈加快，商品更新的频率也愈加高。
4、资源
伴随智能手机的普及，买家愈加知道智能手机，对于手机功能、性能与个性化方面的需要开始渐渐增长。
2、看市场规律
企业经营者，有必要从技术进步变化趋势的角度去剖析和判断将来是否会出现革命性的替代技术。
看5年，可以理解为，从将来看今天企业假如什么事情不做，会最后悔。
3、组织
对于企业策略来讲，趋势洞察、策略目的、推行路径、行动策略，全部都不可以少。
剖析影响企业所在行业进步的重点原因，洞察行业将来发展势头，帮助企业找到合适我们的策略方向。
2、路径
下面大家看一个案例：
所以，顾客需要及市场趋势的变化颠覆了智能手机行业传统市场角逐格局。
第一，回顾季度策略目的。
路径的规划一般从三方面进行：
短短十几年，国内智能手机行业获得了巨大的增长。
其实，企业策略管理也是同样的道理。
3年策略规划具体包含以下内容：第一是策略目的（干什么），第二是目的达成的路径和办法（如何做），最后是目的达成的组织和资源配置（凭什么）。
雷军觉得，一个人在规划自己将来的职业进步路径时，要掌握站在将来的角度确定方向，然后仔细考虑三年之内的具体进步是什么与怎么样去做，最后根据既定的计划，扎扎实实地实行一两年，通过实践来检验规划的正确性。
第二，将制造体系与研发体系有机结合在一块，让二者可以相互赋能，降本增效。用更少的本钱，开发出符合市场需要的技术和商品。
最后，持续投入建设和优化MES、PLM、SCM、CRM等核心业务系统，建设全步骤实时信息的智能工厂，提升数字运营能力与管理效率。
而不可以一发现策略实行成效不理想，就对策略规划产生动摇，立刻调整和改变企业策略。
拟定企业策略，需要研究行业、市场、顾客等外部环境，评估企业资源、能力等内部条件，然后选择合适的业务范围，塑造我们的核心竞争优势，从而选择适合的推行路径，投入充足的资源，在角逐中取胜。
第一，拟定了人才培养与梯队建设规范，将人资管理体系标准化，还新设了“一同创业”的勉励机制。其目的是为企业源源不断地输送人才，持续提升组织能力，为策略目的达成路径的落地奠定基础。
1、目的
可以说，华为可以成功进军国外市场，“铁三角”的组织构造功不可没。
2、想3年：想了解，做好三年策略规划
当然，为了保障这五个实行方案和手段顺利推行，该企业配备了扎实的组织和资源支撑。
一是商品及其组合，譬如基本商品、高毛利商品、价格角逐型商品及其组合；
譬如，对于汽车制造行业来讲，新能源是将来主流，因此，假如目前不去研发新能源、充电桩等技术，将来一定后悔。
看清了行业和市场趋势，选定企业方向后，下面就是拟定并落地3年策略目的，围绕策略目的整理资源，制定推行路径和办法。
围绕年度策略目的，调整和纠偏下一季度行动策略，依据发现的问题，拟定相应的改进策略，在下一季度落实。
二是顾客及其市场细分，譬如基础顾客、高价值顾客及其细分组合；
在现阶段的中国，国家政策特别是产业政策对企业进步是影响巨大。
2、坚持数据了解话
企业策略目的的确定来自对市场的洞察，而路径与实行方案和手段的设置则来源于对目的的拆解和剖析，最后，组织和资源的支持则须依据路径、实行方案和手段的推行需要而确定。
第二步是“想3年”。想3年，就是“想了解将来三年如何干”。
在看趋势这个环节，有三个事情需要大家看重，那就是看国家政策、看市场规律与看技术变化趋势。
“5-3-1法则”指的是：看五年、想三年、脚踏实地干一年。
除去组织能力以外，企业本身拥有些资源也直接影响到策略规划的落地推行。
从5年后看今天，企业哪件事情不做会最后悔？那样这件事情，就代表着企业所在行业将来进步的方向和趋势，是企业需要抓住的机会，也是企业需要去做的事情。
“铁三角”组织构造，与华为当时既要提供通信设施，又要负责设施落地施工的业务模式十分匹配。
同样在2021年，国家教育部门发布了关于义务教育阶段校外学科培训的限制文件，不少知名教育机构不能不舍弃学科教育的业务，被迫转型。
第二步，评估季度策略推行结果，对比策略实行结果与季度目的之间的差距。
企业经营者需要研究剖析目前国家政策及产业政策，只有如此，才能防止与国家政策相背而行，同时还能借用政策的东风达成企业的飞速发展。
为了达成上述的四个策略目的，该企业从五个方面入手，拟定了具体的实行方案和手段：
策略复盘周期以季度居多。复盘一般分为四个步骤。
拟定3年策略规划的第一步，就是确定目的。
伴随买家需要的变化，原来传统品牌迅速陨落，而追求多功能、高性能与个性化商品的新兴品牌飞速崛起，譬如华为、小米、OPPO、vivo等等。
细化每一年要达成的阶段目的，瞄准目的坚定不移干。“干”是战术问题，明确做什么、怎么样干、哪个来干等。
另外，在策略实行的过程中，要确保策略有效落地推行，有两个推进方法：
得出这个结论后，企业等于明确了将来进步的方向。
因此，对于企业来讲，需要通过研究市场，剖析、判断市场的将来发展势头和规律，从而拟定企业面向将来的进步策略。
譬如华为在走向国际市场的时候，为了更好地服务顾客，华为对一线团队的组织构造进行了调整，从销售各自为战转变成了以“铁三角”的团队作战。
作为企业经营者，需要关注时事动态，知道时局。
只有通过量化剖析，才能防止主观剖析的偏差，找出重点失败缘由，从而拟定有效的改进手段。
有的时候，想要保障策略规划顺利推行，企业甚至需要调整我们的组织构造。
有了这类目的将来，企业才能依据目的配置所需的重点要点、资源，拟定系统的规划。
